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管斌全:中国中小学校管理机制  

2011-10-25 13:59:30|  分类: 学校建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、中小学管理机制的弊端

中国中小学校管理机制存在着诸多弊端,那么,产生这些弊端的根本原因是什么?我认为是中国的中小学校长大多是事务型、经验型的领导,平时忙于应付各种事务,没有时间学习先进的管理理论。即使有那么一些校长能在繁忙的工作中抽点时间读书,也很少涉猎教育以外的书刊,这就导致知识贫血、思想落后、眼界狭窄,不能“跳出教育看教育”。我始终认为世界上最先进的管理在企业,最先进的文化也在企业。因为企业直接面对残酷的市场竞争,优胜劣汰,没有先进的管理理念,企业必然会在激烈的竞争中被淘汰。借鉴(不是照搬照抄)企业先进的管理理论,我们可以这样做:

二、教育管理模式——价值观驱动管理

什么是价值观驱动管理?价值观驱动管理即通过价值观建设,在学校中形成一种讲伦理和责任的文化氛围,利用学校文化的导向和协调等功能来对教职员工的行为进行激励和约束。

从学校管理的实践来看,价值观建设在学校管理中发挥越来越重要的作用。价值观为学校的生存与发展确立了精神支持。作为全校师生员工据以判断事物的标准,价值观一经确立并成为学校全体成员的共识,就会对学校具有持久的精神支撑力。尤其是在当前社会对学校要求越来越高的时代,学校如果能够使其价值观为全校师生员工所接受并能依之行动,学校就会具有克服各种困难和经得起挫折的强大精神支柱,由此可以获得生存与发展的良好机遇。

价值观对师生员工的行为具有导向和规范的作用。作为学校中占主导地位的意识形态,价值观能够规范校长及师生员工的行为,并在具体问题上容易达成共识。学校管理者按照价值观,启发、引导全校师生员工的言行并时刻反省自身,就会使自己的决策易于被师生员工所理解,并自觉按照学校整体目标调整自己的行为;师生员工按照学校价值观反省自身,规范自己的行为,就可形成教育合力,从而大大提高学校的教育教学效率。

在学校观念文化建设中,与教育观、教学观建设相比,学校价值观建设更容易被忽视和虚化。这是因为前者与学校教育教学的具体工作有着直接的联系,后者则缺乏这种联系的直接性。在一些学校和一些人那里,可能很少思考学校的核心价值或基础价值一类的问题,他们更多地思考或讨论的是一些具体的学校工作,如教学工作、管理工作或思想教育工作的价值,学校升学指标的完成以及青少年学生知识的掌握、能力的发展或品德的提高等等。这种重视程度不够的另外一个表现就是学校对于自己所选择的价值观宣传不够,致使广大师生员工或学生家长并不知晓学校的价值观。

学校价值观的建设,应该根据学校自身的发展现状以及师生员工的教育教学实践来进行,应该与自己学校本身的特色相联系,而不能简单地模仿他人的做法。笔者认为,学校价值观的建设可以从以下几个方面展开:

1、自我评估

自我评估是进行学校价值观建设的第一个重要环节。只有先对学校目前的整体运行情况做一个全面、细致、深入的评估,才知道在学校管理中存在哪些问题,才能有针对性地进行价值观建设。评估的内容包括办学理念、办学思想、办学质量、制度建设、组织结构、教风学风等。

2、讨论确认

校长应当尽可能地发动全体师生员工共同参与,集思广益,以对学校价值观作出详细定义,并制订学校价值观。讨论得越充分,价值观的内容就能定义得越细致,师生员工就越能准确把握校长以及学校对他们的要求以及他们需要努力的方向。在这样一个讨论的过程中,不仅可以提升全校师生员工对学校价值观的认同感,并且在很多情况下可以较好地协调学校整体价值观和学校群体价值观、学校个体价值观之间的关系,使之达到尽可能的和谐状态。

在学校价值观的表达上,应该做到最基本的三点:第一,不能以生硬的概念和术语来表达,而要通俗易懂;第二,陈述的语言必须简单、清楚、直接有力,第三,数量不宜过多,最好不要超过五个。例如,北京市二里沟中心小学的价值观是:“以学生的发展为本。”上海市南洋中学的价值观是:“自主、求实。”江苏江阴高级中学的价值观是:“服务为先,质量为本,创新为魂。”北京十一中学的价值观是:“闯、感恩。”

3、宣传推广

在确认了学校的价值观之后,如果不通过持续的、多样化的宣传推广加以强化,世界上最好的方案也是没有意义的。对于学校管理者来说,最大的挑战是如何把学校价值观始终展示在公众面前。

对于宣传学校的价值观而言,学校管理者没有什么机会是微不足道的,没有什么讲坛是无足轻重的,没有什么听众是幼稚可笑的。因此,学校管理者应该不厌其烦地通过每次会议、谈话、例行的典礼和仪式进行宣传,对不同的人群重复其观点,并能够以身作则、言传身教,以求“耳濡目染”之效。

在宣传学校价值观的过程中,学校领导者应运用多种多样的宣传工具,如公众演讲、宣传手册、标语口号等,来强化全体师生员工对学校价值观的认同。另外,笔者通过实践,认为讲故事是使价值观在学校中传播最有效的方式。学校的价值观在向师生员工行动的转化过程中采取强行导入的方式往往收效甚微。通过把理念故事化,并进行有效的宣传则会起到很好的效果。学校的价值观大都比较抽象,因此,学校领导者需要把这些抽象的理念变成生动活泼的寓言和故事进行宣传。例如,如果学校的文化强调竞争,学校领导者可以通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来:清晨醒来,狮子的想法是要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”,大自然的法则,对于学校的生存和发展同样适用。

4、教育培训

如果不能将学校价值观转变成学校师生员工的实际行动,那么建设学校价值观仍旧只不过是空洞的口号而已。学校管理者必须对全体师生员工进行教育和培训。每个人接受教育的程度不一样,生活经历不一样,没有人天生就知道如何对复杂的情况作出是非曲直的判断,更不用说去正确地指导自己的行动。所以,当师生员工面临价值观的冲突,不能确切地知道如何作出决定时,我们怎么可能期望每个师生员工本能地运用同一套价值观作出符合道德的决策?因此培训课程至关重要,它能够帮助师生员工作出正确的决定。在培训课程上,师生员工可以就日常学习和工作中有争议的问题以及价值观展开讨论,相互交流意见。同时,在讨论的基础上达成共识,制订《师生员工行为规范》。

观念的植入最终必须体现在行为上才具有实质意义。建设价值观的过程,同时也是共性行为习惯形成的过程。结合学校价值观要求,全校师生要对有悖于价值观的行为进行逐步修正,制订适合本校实际情况的《师生员工行为规范》,下发到各部门组织讨论修订,讨论的过程既是学习消化过程,又是宣传强化过程,同时起到了规范指导作用。经过反复的讨论修正,师生员工对“怎么规范”、“为什么规范”、“这样规范的结果”等有了一个较为清晰的认识。《行为规范》将逐步变成师生员工的一种行为习惯,师生员工的行为将逐步统一在价值观的框架内,最终使内部沟通变得顺畅,团队意识和向心力得到增强。

除此以外,必须树立符合学校价值观的榜样或英雄人物,对师生员工进行实实在在的教育。学校管理者应该带头学习,以身作则,引导师生员工按照学校价值观的要求行事,以求将学校价值观内化为全体师生员工个体的价值观,并进一步“习俗化”,从而能够真正发挥学校价值观对学校师生员工行为的规范指导作用。

5、修正更新

学校价值观建设方案不能只是搁在架板上的精确模型,而必须是活的工具。环境与形势在变化,这就要求学校管理者必须不断评估方案的目标以及内容,不能高枕无忧地依赖一个静止不变的方案,哪怕方案是经过了最缜密的思考。那些拥有良好价值观建设方案的学校,总是会根据师生员工以及其他人的反馈意见进行调整。规则是经常变化的,基于价值观的建设方案也需要经常的修正与更新,但要强调一点,学校价值观建设方案可以变更,学校的核心价值观却不可以经常变更,除非学校现有的文化体系不再适应学校长期发展的需要。

总之,学校价值观的形成,需要付出长时间的制度建设和潜移默化,也许它不能起到立竿见影的效果,但是从深层次来说。对学校的发展有着根本性的影响。

三、学校组织结构——扁平化

扁平化组织结构是指利用管理手段,通过减少中间管理层次,从而减少决策与行动之间的时间延滞和信息失真,加快了对竞争的动态反应,使组织的能力变得柔性化,反应更加灵敏。各职能部门之间的内耗减少,依赖性减弱,组织结构中不会因为某一职能部门的突然缺损而导致组织瘫痪。

例如,传统的金字塔式的学校组织结构是:校长——副校长——中层干部——年级组长、教研组长——教职员工。从校长到普通教职员工,中间至少有三个管理层次。而扁平化组织结构可以精简为:校长1——年级组——教职员工1,校长2——年级组——教职员工2,校长3——年级组——教职员工3,校长直接管理年级组,教务处、政教处、总务处等中层部门为校长、年级组和教职员工服务,如下图所示:

[转载]管斌全人生感悟(41):炮轰中国中小学校管理机制

扁平化组织结构的作用之一是克服了学校信息传递要求速度快而准、传递量大而稳的困难。它打破了传统学校职能部门依赖于直线型分工与协作完成整个任务的过程,从而形成了并行工程的思想,改革组织内部信息沟通方式,提高沟通效率,减少组织层次,高层决策者可以与基层执行者直接联系,基础执行者也可以根据实际及时进行决策,中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性逐渐削弱,而转向深入科研、管理、教学的第一线,使学校建立扁平化结构的组织模式。管理幅度原则为信息沟通幅度原则所取代。这种结构可以打破部门的界限,任命跨职能的任务团队,进行学校的联盟,每个学校及个人都成为结构上的一个节点,并使他们能够及时地交流。

扁平化组织结构作用之二是使学校的决策民主化、科学化。学校的发展,使学校过去盲目模糊的决策中心组织改变为民主的全面的中心决策组织。传统的决策下容易形成的官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等,都在扁平化组织模式下逐渐消失了。学校决策由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。 扁平化组织容易增强员工的参与感和责任感,从而提高了决策的科学性和可操作性。

扁平化组织结构作用之三是使学校的运作程控化、自愈化。扁平化组织改变了个人与组织的工作方式,以及跨越组织边界进行教育教学管理的方式,也改变各种规模组织的边界,在改变边界的过程中,无论对于组织还是个体来说,运用扁平化组织结构均能使其重新定义自己的角色,有可能把那些不可预知的需求处理得更好。因此,扁平化组织使得学校的经营活动打破了时间、空间的限制,从而产生了一种类似于无边界的新型学校。它打破了学校之间、产业之间、地域之间和所有制之间的各种界限,把现有资源整合成为一种最有效益的经营实体。组织实体可以是学校内部几个要素的组合,也可以是不同学校之间的要素组合,当某一方出现问题时,各参与方就会充分发挥各自的资源优势,围绕教育市场需求组织自救,使问题得以快速和正确的处理;做到资源共享、风险共担、扬长补短、利益共享,从而使运作效率越来越高,优势也会越来越明显。

扁平化组织结构要求体现的是:上级的施令变成了同伴的协调,从熟练的操作者变成了知识的工作者,从被动的重复性的劳动变成了主动的关心和创新,从个人工作到团队工作,从职能性工作到项目性工作,从单一技能到多重技能。调动每个人的智力和协作能力,从而以不断变化的方式实现共享管理的目标。

四、学校文化建设——共同愿景

学校文化建设是一个庞大的系统工程,包括办学理念、教育目标、校园环境、校风学风、人际关系以及以教育为特点的文化生活、教育设施、学生社团组织、学校传统习惯和学校的规章制度、人财物管理等内容。下面我仅就其中最重要的一点——共同愿景作个说明。

什么是共同愿景?共同愿景的英文原文是“shared vision”,本意是共同分享的、共同愿望的景象。学校的共同愿景是指被学校成员接受和认同的愿景,是学校成员共同勾画出的学校未来发展的远大理想和蓝图,是学校中个人愿景的交集部分。共同愿景是建立在学校及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望或理想。共同愿景最简单的说法是:我们想要创造什么。共同愿景描述了学校未来的可能性,学校成员相信它是可实现的,并愿为之付出努力。

我在一本书上看到这样一个故事,可以说是共同愿景对人的激励作用的最好诠释。

有一个村子的村民集合到一起,正在造一艘船。村长督促大家齐心协力,努力工作。他一直在解释造船的理由,但村民们还是渐渐懈怠下来。最后,村长想出一个办法,那就是拿起鞭子。村民们因为害怕鞭子而不得不努力工作,最终不堪忍受的人们集合起来,经过秘密商量,趁夜黑,杀掉了狠毒的村长。

经过选举,新的领导诞生了,可村民们依然很懒散。这船不知道什么时候才能造好。这时,新任村长让村民们暂停工作,带领他们去看大海。见到大海的人们为大海的浩瀚所震惊,他们开始向往大海,向往大海以外的更广阔的地方,新村长说,有了船,这一切都会实现的。于是回到村子的村民们开始努力工作。不久,船就造好了。

一个构思良好的共同愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。一个好的愿景建立在互补的阴阳互动之上:它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”(核心理念),并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么,达到什么境界,和创造出什么”(未来前景),见下图:

[转载]管斌全人生感悟(41):炮轰中国中小学校管理机制 

 

其中,核心理念由核心价值观和核心使命两个部分组成;未来前景由办学目标和前景描述两个部分组成。

作为一校之长,若想为全校师生构建共同愿景,就必须清晰地知道学校的核心理念,并能在心中勾画出学校的未来前景。

(一)核心理念

1、核心价值观

每个人的价值取向的不同,与其不同的个性特征、资历、学力、阅历有关。作为教师,虽然他(她)在最初受的培训中,已经对教育中的价值观问题和学校的价值观教育有所知悉,并进行过有限的思考,但由于受社会思潮、个人经历和个人利益的影响,对价值观的理解会存在一定的差异性。

美国许多经营得好的学校的成功经验之一,就是有明确的价值观,有共同的信念,并严守这个信念。一所学校在其生命过程中,为了适应不断改变的环境,必须准备改变自己的一切,但不能改变自己的信念。

那么,什么是核心价值观?核心价值观是指学校师生员工在教育实践过程中所推崇的基本信念和奉行的准则,是学校全体师生员工一致赞同的关于学校意义的终极判断。

核心价值观是一个内隐的概念,它指向的是学校各种外显制度、规范、行为和器物背后的一整套“假设和信念”。如果这种价值观念能被学校成员共同分享、集体信守,渗透并体现在学校日常生活与存在方式之中,那么它就变成了学校的独特文化。学校文化是学校每一个成员共同分享的价值观念,它以各种仪式、榜样、故事、传统、标语、题词、器物、建筑、活动、禁忌和礼节等方式表现出来。

核心价值观为学校的生存与发展提供了精神支持。作为校长与全校师生员工据以判断事物的标准,价值观一经确立并成为学校全体成员的共识,就会使学校具有持久的精神支撑力。尤其是在当前社会对学校要求越来越高的时代,学校如果能够使其价值观为全校师生员工所接受并能依之行动,学校就会具有克服各种困难和经得起挫折的强大精神支柱,由此可以获得生存与发展的良好机遇。

核心价值观对师生员工的行为具有导向和规范的作用。作为学校中占主导地位的意识形态,价值观能够规范校长及师生员工的行为,并在具体问题上容易达成共识。校长按照价值观,启发、引导全校师生员工的言行并时刻反省自身,就会使自己的决策易于被师生员工所理解,并自觉按照学校整体目标调整自己的行为;师生员工按照学校价值观反省自身,规范自己的行为,就可形成教育合力,从而大大提高学校的教育教学效率。

2、核心使命

核心使命是学校在办学中承担的对顾客、对社会、对国家的承诺及责任,是学校存在的理由与价值,也是推动学校不断向前发展的原动力。核心使命是一所学校凝聚力的重要基础。明确学校的核心使命,通常要回答下面一些问题:

(1)我们在从事什么样的事业?(2)我们的根本目的是什么?(3)我们为受教育者提供什么样的服务?(4)我们怎样看待受教育者?

对这些问题的回答能表明一所学校的存在意味着什么,同时也告诉教师学校对他们的期望是什么。例如,台州市书生小学的核心使命是:“让课堂焕发生命的光芒,让校园回荡成才的乐章,让学生品味童年的快乐,让教师谱写成功的诗行。”香港道教联合会圆玄学院第二中学的学校使命是:“致力发展及提高学生的能力,使他们能立足于高科技、多信息的社会,并过优质生活。”香港元朗官立下午小学的核心使命是:“致力提供优良的学习环境及高质素的教学活动,培养学生德、智、体、群、美五育均衡发展,使学生能过愉快的童年生活,迈向积极美好人生。”

(二)未来前景

1、办学目标

办学目标是在教育方针的指导下,学校根据所处地区的经济文化发展需求,结合自身设备设施、师资力量等实际情况,制定的学校教育教学中长期工作目标。办学目标主要是陈述学校在某一时段的发展方向和程度,也就是说,指学校要办成什么性质和类型以及什么水平的学校。好的学校办学目标对学校工作有导向性,对全体教职工教育教学活动有激励性,使学校发展有方向,教师工作有动力。

北京市怀柔五中的办学目标是:“区内领先,市内一流,创全国名校。”

武汉外国语学校的办学目标是:三高两化一特色,即以创新教育为核心,把学校建成高水平、高质量、高效益,信息化和国际化,具有开放特色的全国名校。

吉林市碧碧溪(BBC)外国语实验学校的办学目标是:“全面贯彻国家教育政策方针,积极探索教育改革的新路子,实施名师名校的名牌战略,努力创办一所:以教育科研为先导的实验学校,以外语特色为核心的育才学校,以服务社会为内涵的新型学校,以国际合作为方向的现代学校。”

上海市北郊中学的办学目标是:“两型三高”的新型普通高级中学。“两型、三高”即改革型、研究型和办学理念高、文化品位高、教育素质高。

2、前景描述

前景描述是未来前景的第二个组成部分,是对学校达到办学目标之后,对学校振奋人心,动人而具体的描述。在把愿景从语言变成图画时,想像这样一种情形,想像一个人们脑海中可以形成的景象。我们把这个过程叫做“用文字作画”。这种“作画”对制定5年到10年可以想像的办学目标是极为重要的。

激情、情感和信念是前景描述的重要部分。一些校长很不习惯让他们的梦想带着强烈的情感,但正是激情和情感吸引并激发了其他人。当温斯顿·丘吉尔要描述面临1940年英国的前景目标时,非常清楚地认识到这一点。他不是仅仅说“打败希特勒”,而是:激情、情感和信念是生动描述的重要部分。常州市觅渡桥小学的前景描述就体现了这些特点:

2OO4年已经过去,2OO5年正向我们走来。我们播洒着辛勤的汗水,收获着成功的喜悦,憧憬着美好的未来。面对常州要建设特大型城市,面对钟楼经济要三年翻一番,觅小教育该怎样应对,觅小将用一种什么样的形象展示在常州老百姓面前。

觅小明天应该更加具有“以人为本”的教育属性。我们将把觅小办成学生得益、家长高兴、社会满意的优秀学校之一。

教师们、同学们,我们正站在新世纪的朝霞中。承百年传统,载世纪积淀的觅渡桥小学,不会自满于昔日的辉煌,更不会因历史的重荷而迷惘。2005年是觅小关键的一年,是机遇与挑战并存的一年,是充满激情又满怀希望的一年。新年的钟声就要敲响,今天,我们欢聚在这里,凝聚着智慧、勇气、信心和力量,让觅渡成为我们人生的憧憬,不断寻觅自己的人生价值,人生就是一辈子的觅渡,寻觅通向真善美光明大道。

(三)建立共同愿景的误区

1、以纸面上的目标代替愿景

把共同愿景写在报告里、贴在墙上,使之仅仅停留在缺乏全体教职员工认同的奋斗目标上,这样的共同愿景是无效的。我们习惯于订立一些规章制度,通过文件或宣传牌张贴,让教职员工学习、接受,之后就完事大吉,这样的做法缺少分享、酝酿愿景的过程,也就无法在学校内各阶层探讨和检验,无法使人们了解和共同拥有这个愿景。这种愿景只能是停留在纸面上的陈述,不可能深入人心,也很难在学校内扎根。

2、以个人愿景作为共同愿景

要避免由上而下地建立共同愿景。彼德·圣吉指出:“建立共同愿景的第一步是放弃愿景总是由高层宣布,或是来自组织制度化规划过程的传统观念。”学校的共同愿景不是领导者个人的意志,不是由管理层制定出来的、由上至下灌输的方案,而是组织所有成员的个人愿景经过交流协同后,自下而上形成的集体性产物。只有使教职员工在学校共同愿景中看到个人的愿景,才能使他们全身心地投入学校的事业中,培养为学校贡献知识的意愿。

学校领导者必须懂得:自上而下而未经教职员工认同的“官方愿景”是缺少个人生命力的,常规的战略计划无法孕育真正的共同愿景,领导者的个人愿景并不代表组织的共同愿景。由管理者或所有者外在地强加给教职员工的愿景只是他们的个人愿景,作为领导者,不要试图去主导共同愿景。

3、互相模仿,缺乏个性

许多学校开展的“凝聚力工程”和管理理念的提炼与建立共同愿景似有异曲同工之妙。许多学校在提炼学校办学理念时大体都离不开“团结” “奋进”“求实”“创新”“拼搏”“开拓”之类的词组,他们将这些口号立于醒目之处,往往内容雷同,缺少个性,人云亦云,流于形式,并不能真正融入组织成员的价值观中,不能成为共同愿景。

世界上的事物是千差万别、丰富多彩的,共同愿景不是标语式的一二句口号,也不仅是一些数字指标,共同愿景的内容要生动丰富得多,它突出的是“景”,它要求把“愿”刻画得生动、细致。共同愿景不能流于空泛,让人感觉不可靠或不现实,导致组织成员畏缩不前。共同愿景要生动、具体,使人产生百倍的勇气和力量。

 

 

中国中小学校长推荐书目:

1、吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯(美国):《基业长青》,中信出版社 2005年1月出版

2、吉姆·柯林斯(美国):《从优秀到卓越》,中信出版社 2002年10月出版

3、于成龙:《比尔·盖茨全传》,新世界出版社2005年 5月出版

4、唐玛丽·德里斯科尔(美国)等著,徐大建等译:《价值观:驱动管理》,上海人民出版社 2005年5月出版

5、马浩:《竞争优势》,中信出版社2004年11月出版

6、约翰·麦克斯韦尔(美国):《领导力:开发你的领导潜能》,世纪出版集团、上海人民出版社2005年1月出版

7、王继华:《校长职业化培训教程》,当代中国出版社  2002年11月出版

8、王吉鹏:《价值观的起飞与落地》,电子工业出版社2004年6月出版

9、彼得·圣吉(美国):《第五项修炼》,上海三联书店,1998年11月出版

 

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